Стратегия ЖКХ ( В. Б. Гончаров)

Моё знакомство с КТУ началось более двадцати лет назад с первых рассылок Валерия Арцруновича Симоняна «Управление – царица всех наук». Я тогда занимался сугубо рутинной работой в Министерстве финансов Республики Карелия, и информация из рассылок была для меня как глоток свежего воздуха. До сих пор помню, какое огромное впечатление на меня в то время произвело «Введение в КТУ» на сайте Симоняна.

Неудивительно, что у меня появилось желание освоить КТУ. Но рутинная работа в казначействе не позволяла осуществить задуманное. Мне был нужен какой-то другой объект управления, на котором я бы имел возможность принимать управленческие решения. Поэтому через полгода я стал одним из заместителей директора информационно-расчетного центра ЖКХ. В общем-то, я оказался на третьих ролях в небольшом муниципальном предприятии, находящемся в предбанкротном состоянии.

А тут еще в 2005 году вступил в силу новый Жилищный кодекс РФ и в стране грянула антинародная реформа ЖКХ. Мэр нашего города тогда был в первых рядах реформаторов-прихватизаторов. Эта команда быстро обанкротила все подведомственные ЖЭУ, передав активы в частные управляющие компании (УК). Следом за ЖЭУ в частные руки ушли все естественные монополии: Водоканал, тепловые сети, электросети. Это был приговор нашему расчетному центру. Огромные денежные потоки в ЖКХ контролировали уже новые «хозяева», а не мэрия. Единый городской расчетный центр подлежал ликвидации за ненадобностью. Кстати, подобный сценарий был осуществлен во всем российском ЖКХ. Об этом можно прочитать в двух моих программных статьях: «ЖКХ и спасение мира», «Паразиты в ЖКХ и не только».

Но нет худа без добра. Осваивать КТУ мне пришлось в очень жестких условиях. Определив цели для нашего предприятия, изучив все факторы среды, я предложил директору концепцию на уровне стратегии. Деваться тому было некуда, и он поддержал мою инициативу.

Со своей стратегией мы вышли на мэрию и на новый холдинг в тепло-, водо-, электроснабжении. Холдинг был кровно заинтересован в удержании контроля за денежными потоками, категорически не желая отдавать «свои» деньги другим хищникам в лице УК. Для этого москвичам был нужен бывший городской единый расчетный центр – наше предприятие.

А что было нужно нам – руководителям погибающего муниципального предприятия?

В стратегии было предусмотрено появление в ЖКХ города нового заказчика наших услуг в лице товариществ собственников жилья (ТСЖ). ТСЖ рассматривались нами как альтернатива частных УК – монополистов, создавших собственные расчетные – центры для увода денег жильцов в свои карманы.

В соответствии с новым Жилищным кодексом РФ объединенные в ТСЖ жильцы могли бы самостоятельно управлять своим домом, расставшись со своей бывшей УК, не оказывающей каких-либо реальных услуг.

Главным помощником для жильцов и председателя ТСЖ в управлении домом мог бы стать наш расчетный центр, бравший на себя по договору с ТСЖ не только ведение расчетов с реальными подрядчиками и поставщиками, но и все другие функции, связанные с управлением домом и требующие профессиональной подготовки. Грубо говоря, наш расчетный центр должен был стать для председателя ТСЖ бухгалтером, экономистом, юристом, инженером. При этом мы не претендовали на распоряжение деньгами жильцов, собранными в качестве квартплаты. Это оставалось прерогативой председателя ТСЖ, как и определение вместе с правлением всей иерархии целей ТСЖ и текущее их достижение. Таким образом в предложенной концепции на деле достигалось эффективное самоуправление в ЖКХ.

В упомянутом коммунальном холдинге не имели ничего против, ибо понимали, что для них куда лучше иметь дело с сотнями ТСЖ, обслуживающихся в подконтрольном расчетном центре, чем отдать в руки полукриминальных УК деньги населения за тепло и воду. Поэтому стратегия для расчетного центра оказалась вполне соответствующей интересам холдинга. Вскоре наш расчетный центр стал дочерним предприятием этой естественной монополии.

Под зонтиком коммунального холдинга дело пошло на лад. Активные жильцы почувствовали себя гораздо увереннее и начали смело создавать в своих домах ТСЖ. Кроме того, в те годы правительство России стимулировало создание ТСЖ через Фонд содействия реформированию ЖКХ. Мы вместе с ТСЖ в полной мере воспользовались появившимися возможностями.

Это был успех. Сотни домов пошли другим путем, а тысячи их жителей стали настоящими хозяевами своего многоквартирного дома. Город избежал неминуемого коммунального коллапса, если бы денежные потоки за тепло и воду попали бы в руки УК.

В конечном итоге нашему предприятию удалось сохранить статус городского единого расчетного центра, хотя и не под юрисдикцией мэрии, а в составе коммерческого федерального холдинга. Нам это не помешало и даже помогло стать первопроходцами и законодателями мод в работе с ТСЖ. Но самое главное, благодаря нашей стратегии, цель «реформаторов» и финансовых посредников из УК так и не была ими достигнута.

Параллельно с реализацией своей стратегии на рынке ЖКХ, внутри самого расчетного центра нашей командой была проведена глубокая реформа. В первую очередь была разработана и построена новая система управления предприятием. А это подразумевает новую структуру управления и многое другое. Результат строительства новой системы управления буквально в двух в цифрах:

Стратегия дала нам кратное увеличение заказчиков, что в свою очередь, потребовало кардинальной перестройки всей работы. В старой системе управления (точнее, при её отсутствии), «переварить» такое увеличение и усложнение работ было невозможно. Поэтому неэффективная система управления была системно заменена на новую систему, построенную на принципах КТУ. При этом качество работы по всем функциональным направлениям заметно увеличилось. Какой бы сложный и неожиданный отчет ни запросили в головном офисе, в Москве и т.д., ответ мог быть получен из системы без особого труда, максимум в течение одного дня. Не говоря уже о том, что учредители, директор и все нижестоящие управленцы могли получить всю нужную им информацию в любое время. У исполнителей тоже никаких проблем в работе не возникало. При этом все в полной мере отвечали за свой участок работы, за результат.

В итоге расчетный центр, приговоренный двадцать лет назад к ликвидации, до сих пор остается серьезным игроком на рынке ЖКХ города. В том числе там продолжают оказывать услуги для ТСЖ, хотя и в гораздо меньшем объеме.

Надо отметить, что за все эти годы ни мы так и не нашли поддержки ни в администрации города, ни у губернатора, и действовали самостоятельно, на свой страх и риск. И в целом по России условия для самоуправления жильцов в ЖКХ постоянно ухудшались. Постепенно исчезли все федеральные программы поддержки ТСЖ, усилилось административное и фискальное давление на них. Власть в РФ сделала выбор не в пользу народа и ТСЖ, а в интересах УК, крупного монополистического капитала.

И наш расчетный центр с его стратегией по ТСЖ в союзе с реальными поставщиками коммунальных ресурсов проиграл бы в схватке с УК. Но мы выиграли благодаря применению всего арсенала КТУ, в том числе высших приоритетов управления, в первую очередь идеологического. В эти годы я получил бесценный опыт сотворения живых образов будущего, почувствовал силу и мощь высших приоритетов управления.

Вячеслав Борисович Гончаров

Уйдя из расчетного центра, я не ушел из ЖКХ, а переключился на реализацию следующей стратегии. О ней пойдет речь в этой части моего рассказа.

В тот момент в городском ЖКХ резко обострился кризис, порожденный холдингом - учредителем нашего расчетного центра. Решив с нашей помощью проблемы с посредниками в лице УК, холдинг обеспечил поступление денег населения за тепло и воду на свои счета.

Следует пояснить, что, будучи арендатором всех муниципальных сетей (тепло, вода и канализация, электроэнергия), холдинг не являлся владельцем городской ТЭЦ – производителя тепловой энергии. Поэтому, как сетевой организации, нашему учредителю нужно было львиную долю полученных денег за тепло отдавать энергетикам. Но занимаясь мультибизнесом, т.е. одновременно тепло-, водо-, электроснабжением, холдинг в приоритетном порядке финансировал свои проекты по реконструкции водоочистных сооружений. Искушение попользоваться чужими деньгами оказалось непреодолимым. Холдинг превратился по отношению к энергетикам (ТЭЦ) в такого же финансового посредника, как и УК.

Но наши учредители не учли, что имеют дело с Газпромом, фактическим владельцем энергетической компании ТГК-1 (владельцем ТЭЦ). Не будь систематических неплатежей за тепловую энергию, возможно, в ТГК-1 так и не воспользовались бы появившейся возможностью напрямую получать деньги конечных потребителей на свои счета, минуя сетевиков.

В этом споре правда была на стороне ТГК-1. Их решение было в интересах всех горожан. Мы живем на севере, отопительный сезон у нас продолжается девять месяцев в году, и мерзнуть в холодных квартирах, добросовестно оплачивая кругленькие суммы за отопление в единой квитанции, никто не хотел. В общем, мне окончательно стало не по пути с нашими учредителями. Наступил час «Х»: ТГК-1 получили заветный статус единой теплоснабжающей организации. В срочном порядке в структуре компании организовали Управление по сбыту тепловой энергии и мне предложили его возглавить.

Предстояло с нуля организовать всю работу с потребителями. Этой технологией в филиале ТГК-1 никто не владел, поэтому и предварительной подготовки не было. По отзывам коллег из других подразделений, мы свалились как снег на голову.

Пришлось работать с колес. Но уже через три недели в 100 000 квартир и в 3 000 фирм были направлены наши первые квитанции, счета и договора. Нам удалось сделать, казалось, невозможное: внедрить программное обеспечение, сформировать клиентскую базу и решить массу других проблем.

Вопрос времени и сроков оказался критическим, счет шел на дни и недели. Задержка с выходом на потребителей, а уж тем более срыв этой работы, привели бы к возврату платежей к прежнему хозяину денежных потоков. Московские владельцы сетевого холдинга нашли серьезную поддержку в федеральных структурах власти. Наш губернатор колебался. Спас ситуацию неожиданный успех на передовой, своевременное выставление платежных документов потребителям от имени ТГК-1. «Высокие» стороны были вынуждены сесть за стол переговоров и начать договариваться.

Несмотря на некоторые уступки, ТГК-1 достигла свою стратегическую цель, устранив посредника в расчетах за тепловую энергию.

Наш проект по переводу потребителей на прямые платежи был признан лучшим во всей ТГК-1. Наш опыт был масштабирован на все филиалы ТГК-1 и даже скопирован в других крупных энергетических компаниях.

Разумеется, такого цейтнота, как у нас, ни у кого больше не было. На выполнение аналогичной работы у коллег было не менее года, а то и несколько лет. Да и невозможно повторить тот опыт, не владея КТУ.

У меня же всё получилось только потому, что у меня был целостный образ работы моего подразделения и всего ТГК-1 на рынке ЖКХ и энергетики города.

Хотите научиться всему этому? Тогда приступайте к освоению КТУ, и вы будете уверенно достигать ещё более высокие цели в своем деле и своей жизни.

Вячеслав Борисович Гончаров

Решив вопрос с платежами за тепловую энергию, следовало приступать к решению оставшихся серьезнейших проблем в теплоснабжении. А уж поверьте, что их было немало и об этом было всем известно. Поэтому к концу третьего года своей работы в ТГК-1 я предложил руководству компании свою стратегию по реформированию системы ЖКХ в интересах энергетиков и горожан.

Стратегия предусматривала переход обслуживания муниципальных тепловых и электросетей к ТГК - 1. В домах ТСЖ необходимо было самим заняться обслуживанием внутридомовых инженерных сетей. В общем, по моей стратегии ТГК-1 должен был стать не только производителем тепла и электроэнергии, но и единым сетевым оператором. Более того, в ТГК-1 предлагалось создать единый расчетный центр по всем видам жилищно-коммунальных услуг. Для этого надо было во всех домах создать ТСЖ и заключить с ними соответствующие договоры. В основе этой части стратегии лежали мои наработки по управлению домами через ТСЖ.

Но в ТГК-1 решили довольствоваться малым. Конечно, работать по стратегии, вкладывать деньги в развитие гораздо сложнее, чем сидеть на огромных денежных потоках, надеясь, что государство и/или мэрия рано или поздно будут вынуждены заняться ремонтом прогнивших сетей и где-то найдут на эти цели деньги. Но это тупиковый путь. Проблемы с теплоснабжением города с каждым годом увеличиваются, а ТГК-1 теряют на этом огромные деньги. Но не рассматривая ЖКХ как единое целое, не видя целостной картины, невозможно принять верное решение.

Мне же в то время самому стало интересно, а какой же всё-таки должна быть система ЖКХ нашей страны? Что нужно поменять в ЖКХ, чтобы прекратить повторение одних и тех же проблем и появление новых? Можно ли, используя КТУ, разработать такую стратегию реформирования ЖКХ России (далее - Стратегия)?

И такая Стратегия в интересах государства и народа была мною подготовлена в соавторстве с В.А. Симоняном. Считаю разработку Стратегии своей вершиной в овладении мастерством управления.

Популярное описание Стратегии вы найдете в двух моих статьях на этом сайте: «ЖКХ и спасение мира», «Паразиты в ЖКХ и не только».

С более подробной, профессиональной информацией о Стратегии Вы можете ознакомиться на этом сайте в материале «Стратегия реформирования ЖКХ РФ. Краткое описание».

Целью публикации моих статей и аналитических материалов по тематике ЖКХ является подготовка почвы для будущих системных преобразований, продвижение народной реформы в ЖКХ согласно Стратегии.

Работа продолжается, и самое интересное ещё впереди.

Вячеслав Борисович Гончаров